réintégration des malades de longue durée: leviers pratiques pour les RH?

Tom, 41 ans, collaborateur dans un call center, vient tout juste de se remettre d’un cancer. Son supérieur hiérarchique souhaite faciliter au maximum sa réintégration: arrêt des contacts téléphoniques avec les clients, maximisation du télétravail et reprise en douceur, limitée au traitement des e-mails.

Sur papier, un retour au travail bien pensé. Pourtant, c’est au cours de l’appel téléphonique destiné à lui annoncer cette solution que Tom décrochera complètement.

Qu’est-ce qui a mal tourné? Le responsable avait surtout réfléchi à ce dont Tom avait besoin, sans lui demander au préalable ce qu’il souhaitait personnellement, ce dont il se sentait capable et ce qui lui paraissait important.

Le succès d’une réintégration après une absence de longue durée ne commence donc pas par la solution parfaite, mais par l’entretien adéquat. C’est cette piste, entre autres nombreux leviers concrets, que nous a partagée Anja Van den Broeck (KU Leuven) au cours d’un séminaire organisé à bord de notre Clipper Stad Amsterdam.

un défi de taille

La Belgique totalise près de 600.000 malades de longue durée. Environ un tiers d’entre eux souffrent de troubles psychosociaux: dépression, anxiété ou burn-out, souvent couverts par un diagnostic qui ne reflète pas tout à fait la réalité. Une proportion remarquablement élevée de personnes en incapacité de travail est constituée de collaborateurs âgés.

Parallèlement, seules 20% des organisations disposent aujourd’hui d’une politique de réintégration bien définie. Et bien que 9 cadres sur 10 se considèrent comme des acteurs clés de la réintégration, la plupart ne se sentent pas suffisamment préparés en la matière.

Une situation qui complique l’équation: les supérieurs hiérarchiques se sentent responsables, mais sont insuffisamment armés pour assumer correctement cette responsabilité.

Sans plan ni soutien adéquat, les managers se rabattent donc facilement sur le cadre légal, qui se résume à une sorte de méthode “plan-do-check”. On convient de mesures à prendre, on adapte les tâches et on évalue la situation. Et si le retour au travail échoue malgré tout, s’ensuit généralement la même question: qu’est-ce qu’on n’a pas encore essayé? Et c’est parti pour une adaptation de plus. Une mesure de plus. Une solution de plus.

la réintégration est un processus humain

Alors que la véritable solution réside généralement ailleurs: dans la manière dont on mène l’entretien.

C’est ce qui ressort d’une étude menée par Anja Van den Broeck auprès des médecins-conseils  des mutualités, ces médecins qui décident si une personne a encore droit à des indemnités.

La mission de ces médecins est délicate. En un quart d’heure, ils doivent à la fois contrôler et encourager à retourner au travail une personne qu’ils ne connaissent pas, sans avoir accès à son dossier médical.

Pour de nombreuses personnes en arrêt maladie, un tel contexte est insécurisant. L’entretien est dominé par la peur. Certaines personnes se postent alors les bras croisés devant le médecin, dans le seul but de montrer clairement qu’elles sont encore très malades.

Pourtant, à l’issue d’une formation en ligne de 10 jours dispensée à ces médecins sur la conduite d’entretien motivants, il s’est avéré que le défi était bel et bien possible à relever.

Les collaborateurs qui avaient affaire à un médecin formé ont repris le travail en moyenne 17 jours plus tôt. Plus important encore: les rechutes ont fortement diminué. Le fameux effet de porte tournante, caractérisé par des retours au travail suivis de nouvelles absences, s’est avéré moins fréquent chez ces personnes. Les médecins eux-mêmes se sont également sentis moins épuisés grâce à cette nouvelle façon de communiquer.

Une réintégration réussie n’exige pas forcément plus de temps. Les médecins ne disposaient toujours que d’un délai de 15 minutes. Elle nécessite surtout une autre manière de communiquer.

pourquoi la notion d’obligation produit si peu de résultats

Toutes les motivations ne se valent pas. Il y a une grande différence entre les personnes qui reviennent parce qu’elles le désirent personnellement – parce qu’elles trouvent leur travail valorisant, ont envie de s’y investir ou veulent se sentir à nouveau partie intégrante de leur organisation – et celles qui reviennent parce qu’elles s’y sentent obligées.

Cette idée d’obligation peut revêtir plusieurs formes: pression de l’employeur, attentes de l’entourage, mais aussi pression que l’on s’inflige à soi-même. Pensons par exemple aux perfectionnistes qui se sentent coupables envers les collègues qui ont dû assumer des tâches supplémentaires pendant leur absence.

Sur un échantillon de malades de longue durée, 31% étaient essentiellement guidés par ce sentiment d’obligation. Or, c’est précisément ce groupe qui ressent le plus de stress et qui vit la reprise comme un grand obstacle à franchir.

14 autres pour cent se situent dans ce que les chercheurs appellent l’amotivation: un sentiment d’impuissance. Ni paresse ni réticence, mais l’idée que votre activité professionnelle ne change pas la face du monde.

Pourtant, dans notre ignorance, nous nous raccrochons souvent au mécanisme de contrôle: sanctions, parcours obligatoires, pression. Cela peut inciter les gens à agir, mais à court terme. Dès que ce contrôle disparaît, la motivation à maintenir ce comportement s’évanouit généralement aussitôt.

Transposé dans le contexte de la réintégration: recherchez d’abord ensemble les domaines dans lesquels l’intéressé peut et veut apporter sa valeur ajoutée, au lieu de lui imposer unilatéralement un ensemble de tâches adaptées.

l’ABC d’un entretien de réintégration motivant

Qu’est-ce qui rend un entretien motivant? Selon la théorie de l’autodétermination, trois besoins psychologiques fondamentaux s’y trouvent réunis: la compétence, le besoin d’appartenance et l’autonomie. Ou, plus simplement dit: le sentiment d’être capable, utile, intégré et partie prenante d’un projet.

• l’Autonomie ne signifie pas pour autant: “débrouille-toi tout seul”. Les études menées auprès de patients atteints d’un cancer montrent justement qu’une trop grande liberté lors du retour au travail peut se révéler contreproductive. Les gens veulent savoir à quoi s’attendre et ce qu’on attend d’eux. C’est dans ce cadre clair qu’ils veulent ensuite pouvoir participer aux réflexions et aux décisions. La structure et l’autonomie se renforcent donc mutuellement.
• le Besoin d’appartenance se cache parfois dans les détails: un “comment vas-tu?” sincère avant de commencer à travailler; un supérieur qui reprend de vos nouvelles même plusieurs semaines après votre retour; un signe qui montre que vous valez plus que la somme de vos tâches.
• la Compétence consiste à permettre à quelqu’un de se dire: “j’en suis capable”. Offrir des tâches réalisables, de l’espace pour retrouver confiance en soi et la perspective de se rendre à nouveau utile sont autant d’éléments qui font de ce retour bien plus qu’une simple reprise du travail.

Veillez toutefois à éviter un piège courant qui risquerait de compromettre toutes vos bonnes intentions.

Le réflexe de réparation est cette tendance à vouloir résoudre un problème sur-le-champ, avant même d’avoir écouté attentivement les tenants et aboutissants de la situation. Ce réflexe découle souvent d’une préoccupation sincère. Mais proposer trop vite une solution, c’est priver le collaborateur de la possibilité de réfléchir et de dégager des pistes par lui-même. Or, c’est justement cette appropriation qui est essentielle à une motivation durable.

Commencez donc par écouter, proposez ensuite un cadre clair et cherchez ensemble, dans ce cadre, une solution qui fonctionne. Formulez des pistes bien concrètes: ce n’est pas parce qu’on hoche la tête qu’on a nécessairement compris la même chose.

un autre collaborateur

Il est un autre obstacle qui mine de nombreux parcours de réintégration. On pense souvent qu’une fois rétablie, la personne retrouvera tout naturellement sa place dans son ancienne fonction, telle une pièce de puzzle que l’on remet simplement à sa place.

Ce qu’une personne estime important, nécessaire ou possible à ses yeux, peut cependant avoir été modifié par ce qu’elle a vécu durant son absence. Certains reviennent avec des priorités différentes. Quelqu’un qui, auparavant, comblait sans réfléchir le moindre créneau libre dans son emploi du temps, par exemple, peut décider de ne plus le faire. D’autres reviennent avec du ressentiment à l’égard de leur employeur. D’autres encore découvrent pendant leur convalescence qu’ils sont par exemple atteints de troubles de l’attention et ont donc pris davantage conscience qu'ils avaient des besoins différents.

La personne a changé. Et donc sans doute aussi son adéquation avec le poste ou la manière dont le travail est organisé.

Après une longue absence, l’idéal est de vous demander: cette personne correspond-elle encore à cette fonction? Et de quels aménagements ce collaborateur a-t-il besoin aujourd’hui pour pouvoir à nouveau bien fonctionner et évoluer?

n’oubliez pas l’équipe

Dernier obstacle, souvent sous-estimé: la manière dont les collègues réagissent. Un retour au travail après un cancer est souvent accueilli chaleureusement. Un retour après un burn-out peut en revanche susciter de la rancœur chez certains: “J’ai dû assumer tes tâches en plus des miennes et maintenant, tu aurais en plus le droit d’y aller doucement?” 

N’hésitez donc pas à en discuter avec l’équipe. Échangez sur la façon dont ils perçoivent le retour de leur collègue et la manière dont ils se positionnent personnellement.

Un levier important à cet égard: si les collègues prennent conscience que vous, employeur, prendriez autant soin d’eux s’il devait un jour leur arriver la même chose, ils feront généralement preuve d’une plus grande empathie à l’égard de leur collègue en arrêt de longue durée.

trois consignes à mettre en pratique dès demain

Une réintégration réussie ne nécessite pas de procédures supplémentaires, et encore moins une solution parfaite élaborée à l’avance. Elle suppose avant tout une autre approche de l’entretien avec le collaborateur en arrêt de longue durée.

• Ne proposez pas une solution d’emblée, mais cherchez d’abord à établir un lien: démarrez chaque entretien en manifestant un intérêt sincère. Écoutez d’abord ce que le collaborateur est en train de vivre et quels sont ses besoins.
• Offrez à la fois structure et participation: un cadre qui définit clairement ce qui est possible et ne l’est pas, associé à une véritable participation, fournira une solide base de motivation durable.
• Portez un regard neuf sur le collaborateur qui revient: ne considérez pas automatiquement qu’il s’agit exactement de la même personne qui est partie. Demandez-vous si cette personne correspond encore à cette fonction, et ce dont elle a besoin pour pouvoir à nouveau fonctionner et évoluer au mieux.