Imaginons qu’un outil d’IA soit bientôt capable, dans votre entreprise, de participer à la sélection de la personne à inviter à un entretien d’embauche. Ou à la décision d’utiliser l’IA pour faciliter l’évaluation des performances et la mobilité interne des collaborateurs. Est-ce alors au service informatique de prendre les rênes? Ou plutôt aux RH de mener la danse?
La gouvernance de l’IA, la gestion des risques et la stratégie de données exigent une collaboration toujours plus étroite entre le CIO et le CHRO. L’impact de l’IA sur les emplois, les compétences et la planification des effectifs pousse également ces deux fonctions à sortir plus rapidement de leur silos.
Pour autant, cette collaboration ne coule pas encore de source aujourd’hui. Telle est la conclusion d’un séminaire organisé à bord de notre Clipper Stad Amsterdam. Le professeur Dirk Buyens (Vlerick Business School), Saskia Van Uffelen (Agoria), Roel De Spiegeleer (P&V) et Bart Noppe (Crops) s’y sont penchés sur une question centrale lors d’un débat animé par Lesley Arens (ZigZagHR): la collaboration entre CIO et CHRO est-elle pérenne?
Honnêtement, elle ne l’est pas encore. Mais les contours des éléments nécessaires pour y parvenir se sont déjà bien affinés ce matin-là.
1. des silos à la co-responsabilité
Les RH et l’IT n’ont pas besoin de fusionner à l’ère de l’intelligence artificielle. Leur ADN et leur expertise sont différents, et ce sont précisément cette spécificité et cette valeur ajoutée qui les rendent indispensables. L’IA impose toutefois une autre manière de collaborer. La gouvernance de l’IA, la gestion des risques et la stratégie de données deviennent en effet une responsabilité partagée.
La planification des effectifs relève elle aussi de plus en plus d’un défi commun. Généralement, les RH s’appuient pour ce faire sur une logique de pénurie: quels profils manquent et où les trouver?
L’IA rend une autre question de plus en plus pertinente: en quoi le travail évolue-t-il à un point tel que certaines compétences en deviennent moins nécessaires ou différemment utiles? Et comment anticiper cette situation à temps?
C’est là que réside l’évidente complémentarité entre CIO et CHRO. Le CIO peut identifier les processus et les tâches qui évoluent sur le plan technologique. Le CHRO connaît l’impact de ces évolutions sur les emplois, les compétences et la mobilité des collaborateurs. Ensemble, ils sont mieux à même d’évaluer les besoins de leur organisation et les choix à faire en conséquence.
C’est valable, par extension, pour l’ensemble des cadres dirigeants: l’IA fait fi des frontières entre les fonctions ou les départements. Nous serons donc amenés à concentrer encore plus de perspectives différentes dans une seule et même orientation cohérente et pérenne pour nos entreprises.
Considérer aujourd’hui les défis de l’IA sous un angle purement technique, ou au contraire uniquement humain sans connaissance technique, c’est risquer d’aller droit au mur. Tant le CIO que le CHRO s’intéressent en fait aux capacités d’une organisation. Côté humain, on appelle cela les compétences. Côté technique, on parle de tout ce que les systèmes sont capables de faire. Mais en réalité, ces deux aspects ne cessent de se rapprocher.
2. revoir la copie du modèle de leadership
Il est impossible de tout savoir. Mais de quelles connaissances techniques les responsables doivent-ils disposer pour évaluer d’un œil critique et optimiser les résultats de leurs collaborateurs, de leurs machines et de leurs agents IA?
C’est une question que chacun devrait se poser: mon rôle et mes compétences correspondent-ils encore à ce que l’on attend de moi aujourd’hui et demain? Et de quel type de leadership mon organisation a-t-elle réellement besoin?
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en savoir plus3. différentes personnes, différents parcours
L’IA ne touche pas tout le monde de la même manière. Les collaborateurs qui utilisent aujourd’hui l’IA plutôt inconsciemment nécessitent un autre encadrement et un autre environnement que ceux qui souhaitent expérimenter et innover en toute connaissance de cause. Quant aux personnes chargées de la (cyber)sécurité et de la conformité, elles ont justement besoin de cadres et de garanties clairs.
Une seule et même approche de l’IA pour tous ne fonctionne donc pas. Différents groupes réclament des parcours sur mesure. Parallèlement, les compétences, l’attitude, l’expérience et surtout l’esprit critique deviennent de plus en plus importants pour tout le monde.
On entend dire partout que les entreprises élaborent un plan de transformation. Mais un tel plan ne peut aboutir si l’on fait comme si tous les membres de l’organisation avaient le même point de départ. Il faut prévoir des parcours pour quatre types de publics: les rebelles, les utilisateurs d’IA fantôme, les acteurs métier et les responsables de la conformité et de la sécurité.
4. de la réduction des coûts au développement des talents
Le débat sur l’IA se focalise trop souvent sur la seule réduction des coûts. La vraie question est de savoir comment transformer notre potentiel humain: comment faire évoluer les compétences, l’attitude et l’expérience dans un monde où l’IA transforme de plus en plus le travail?
Cet aspect requiert également une autre approche des talents: les entreprises doivent disposer non seulement de la technologie adéquate, mais aussi des compétences, de la mentalité et des personnes appropriées.
de la relation de convenance au mariage de raison
Co-responsabilité, modèle de leadership différent, travail sur mesure pour chaque groupe cible, développement des talents plutôt que réduction des coûts… Quatre approches, un seul fil rouge: à l’ère de l’IA, la réussite passe par des choix que le CIO et le CHRO font ensemble.
Pour ce faire, ils doivent se témoigner une confiance réciproque: envers leur expertise respective, envers leur responsabilité partagée et envers leur disposition à prendre des décisions ensemble.
De la relation de convenance au mariage de raison? C’est d’autant plus vrai que l’on ignore encore ce que l’avenir nous réserve.
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