la culture de l’apprentissage en réponse à l’essor de l’IA au travail.

Implémenter une culture de l’apprentissage, c’est bien plus que proposer quelques formations, mettre sur pied une plateforme d’apprentissage ou prévoir un budget formation. Il s’agit de créer un environnement sécurisant dans lequel l’apprentissage fait partie intégrante du travail et où les collaborateurs éprouvent l’envie d’acquérir et de partager eux-mêmes des connaissances.

Voici les 10 fondements d’une solide culture de l’apprentissage:

La mise en place d’un environnement d’apprentissage ne se borne pas à la création d’un catalogue de formations ou d’une plateforme d’apprentissage en ligne. Elle nécessite d’abord de comprendre ce qui motive les membres de votre entreprise. Quelles compétences souhaitent-ils améliorer? Quels sont leurs points de blocage? Si l’apprentissage répond aux réelles préoccupations des individus, il sera nettement moins difficile de motiver ces derniers à se perfectionner et à suivre des formations.

Cela implique également d’oser regarder plus loin que la formation classique. S’il reste dans certains cas la meilleure méthode d’apprentissage, ce modèle n’est pas toujours le plus rapide ni le plus efficace pour former les collaborateurs, loin s’en faut. Parfois, une personne en apprendra davantage en passant une journée auprès d’un collègue expérimenté, en dirigeant elle-même un petit projet ou en suivant un podcast sur son trajet domicile-lieu de travail. Ou encore en échangeant avec un collègue, en regardant un tutoriel, en posant une question au sein d’une communauté en ligne, en utilisant l’IA ou en consultant YouTube ou LinkedIn Learning. L’apprentissage se fait partout. 

Le rôle de votre entreprise est de créer les conditions de cet environnement.

Les collaborateurs qui se sentent très impliqués dans leur travail ont à cœur de bien l’accomplir. Et quand on veut bien faire son travail, on se perfectionne spontanément. L’ownership et l’apprentissage se renforcent mutuellement.

L’engagement prend racine lorsque les individus remarquent que leur avis est pris en compte, qu’ils peuvent prendre des décisions et que leur implication fait visiblement la différence. Bon nombre d’entreprises veulent des collaborateurs impliqués, mais en gardant tout sous contrôle strict. Chaque décision est prise par le supérieur, chaque dérogation à la procédure nécessite l’approbation du management, ... Dans un tel environnement marqué par le micromanagement, les collaborateurs n’apprennent qu’une chose: attendre les instructions. 

Si l’on veut que les collaborateurs participent aux initiatives et continuent à s’épanouir, il faut leur donner une réelle responsabilité.

Apprendre uniquement à partir d’expériences en interne, c’est passer à côté d’idées nouvelles, de perspectives rafraîchissantes et de signaux envoyés par le marché.

D’où l’importance d’intégrer activement des impulsions externes. Encouragez vos collaborateurs à rejoindre des communautés intéressantes et à participer à des événements et conférences. Ou simplement à engager le dialogue avec une personne extérieure à l’organisation. Les nouvelles idées naissent souvent à la croisée d’univers différents.

Les recrutements ciblés peuvent également constituer un puissant levier. Les nouvelles recrues ne sont pas seulement synonymes de capacité supplémentaire, elles apportent aussi d’autres expériences, habitudes et modes de réflexion qui peuvent challenger et enrichir les équipes existantes. À condition que votre organisation leur en donne consciemment les moyens.

De nombreuses organisations se focalisent entièrement sur l’exécution: respecter les délais, finaliser les projets, engranger des résultats. Mais en se bornant à exécuter, on s’interroge rarement sur ce qu’on pourrait améliorer.

La réflexion est un des modes d’apprentissage les plus puissants. C’est en faisant régulièrement le point sur ce qui s’est bien passé ou non que l’on convertit les expériences en perspectives. Qu’est-ce qui a fonctionné dans ce projet? Que pourrions-nous améliorer la prochaine fois? Quelles leçons en avons-nous tirées?

Nul besoin d’en faire un épisode systématiquement formel ou solennel. De brefs moments de bilan ou une discussion ouverte à la clôture d’un projet peuvent déjà faire une grande différence. L’essentiel étant de faire de la réflexion une habitude.

Une grande partie de l’apprentissage ne se déroule pas dans un local de formation, mais tout simplement sur le lieu de travail. Au détour de conversations avec les collègues, en collaborant à des projets ou en partageant ses expériences.

L’apprentissage informel compte parmi les mécanismes d’apprentissage les plus puissants. Le problème, c’est qu’il est souvent freiné par les structures présentes au sein de l’organisation: le cloisonnement des équipes, les hiérarchies qui bloquent ou une culture qui érige la connaissance au rang de pouvoir.

Pour développer une solide culture de l’apprentissage, il faut briser activement ces barrières. Instaurez des moments et des lieux propices à l’échange spontané de connaissances. Stimulez la collaboration entre toutes les équipes. Et expliquez à quel point le partage est porteur. Non seulement pour l’organisation, mais aussi pour chaque collaborateur.

L’apprentissage commence là où les certitudes s’effacent. Tester de nouvelles choses, commettre des erreurs et poser des questions sont autant d’étapes essentielles à la croissance. Mais elles ne sont possibles que si l’individu se sent en sécurité pour les franchir.

Dans un environnement où les erreurs sont sanctionnées ou les critiques évitées, les collaborateurs choisissent automatiquement la voie de la sécurité. Ils font ce que l’on attend d’eux, mais ne prennent pas l’initiative d’expérimenter ou de se perfectionner.

La sécurité psychologique constitue dès lors une condition de base de l’apprentissage. Elle suppose que les individus osent s’exprimer, partager leurs idées et admettre leurs erreurs sans crainte de conséquences négatives. Cette sécurité n’est pas innée. Elle doit être construite activement par les managers et la direction de l’entreprise.

Le marché du travail évolue plus rapidement que jamais. L’IA accélère l’obsolescence des aptitudes et nécessite l’acquisition constante de nouvelles compétences.

Dans un tel contexte, la capacité d’adaptation est essentielle. Les collaborateurs qui croient en leurs capacités de développement perpétuel et cultivent une mentalité de croissance sont plus ouverts au changement et apprennent plus vite.

Mais cette mentalité n’apparaît pas d’elle-même. La résistance intervient souvent, surtout face au changement. Ignorer ou refouler cette résistance fonctionne rarement. Il est important de la reconnaître et d’accompagner activement les collaborateurs dans ce processus. Lorsqu’on se sent soutenu, on est bien plus prompt à franchir de nouvelles étapes.

“On obtient ce que l’on récompense”, dit-on. C’est également vrai pour l’apprentissage.

Ne valoriser que les résultats, c’est déplacer automatiquement l’accent sur les performances à court terme. 

En manifestant également votre appréciation à l’égard des efforts fournis en faveur de la croissance, vous envoyez un autre signal. La démarche peut être simple: récompenser les collaborateurs qui ont développé une nouvelle compétence, les collègues qui partagent leurs connaissances ou une équipe qui prend résolument le temps de réfléchir.

Cette appréciation ne doit pas forcément prendre des allures grandiloquentes. Elle résonnera d’autant plus fort si elle se traduit par une petite attention ciblée qui signifie clairement: voilà un comportement que nous estimons très important.

Les managers jouent un rôle clé dans toute culture de l’apprentissage. Non pas en dirigeant tout eux-mêmes, mais en montrant le bon exemple.

Les managers qui restent curieux, posent des questions et sont ouverts au feedback, sont ceux qui créent un environnement où l’apprentissage coule de source. L’inverse est également vrai: les chefs qui font comme s’ils savaient d’office tout, entravent justement cette culture.

De plus, les managers conditionnent en grande partie la présence ou non de cet espace pour expérimenter, se tromper et progresser. Le leadership inspirant ne se résume donc pas à de grands discours, mais se cache dans des pratiques quotidiennes qui stimulent l’apprentissage.

Les nouvelles idées émanent rarement de groupes qui pensent tous la même chose, ont connu le même parcours, envisagent les mêmes solutions.

Un lieu de travail inclusif et diversifié met différentes perspectives en présence. Celles-ci sont sources de frictions, de discussions et de nouveaux points de vue: autant d’ingrédients nécessaires à l’apprentissage et à l’innovation.

Mais la diversité seule ne suffit pas. Encore faut-il que ces différentes voix trouvent un écho. Que les collaborateurs se sentent suffisamment en confiance pour donner leur avis et que les idées divergentes ne soient pas rejetées mais accueillies comme de véritables pistes à explorer.