Amelie Vrijdags (PhD), psychologue experte au sein du département R&D de Hudson, entité de Randstad Belgique.
Les chiffres ne laissent planer aucun doute : le marché du travail est en proie à une fièvre de l’IA. Selon la dernière étude Workmonitor de Randstad, la demande en compétences d’ « Agent IA » dans les offres d’emploi a augmenté de quelque 1.587% dans le monde, tandis que les besoins en « prompt engineering » comme compétence clé ont explosé de 403%. Ces statistiques impressionnantes cachent néanmoins un danger fondamental. Tout à l’affût qu’elles sont des compétences d’aujourd’hui, les organisations négligent les fondements psychologiques des profils qui seront encore pertinents demain.
La demande colossale en spécialistes de l'IA crée l'illusion que nous pouvons nous préparer à l'avenir en cochant une simple liste de nouvelles compétences techniques à acquérir. Cette focalisation sur les compétences immédiatement exploitables est néanmoins risquée. Dans un contexte de disruption technologique permanente, la pérennité de ces connaissances est extrêmement limitée. Le temps de recruter un candidat sur la base de ses compétences actuelles en matière de « prompting », l'évolution technologique a souvent déjà rattrapé l'interface et la méthode.
Il faut oser reconnaître que l'accent que l’on met classiquement sur les caractéristiques statiques du CV ne tient plus la route. À l’heure où l'horizon technologique évolue mois après mois, ce ne sont pas les compétences actuelles, mais bien l'architecture psychologique sous-jacente qui constitue la seule prévision durable. Il est temps de déplacer le débat: il ne s’agit plus tant de savoir de ce que les individus sont capables de faire aujourd'hui mais comment ils sont psychologiquement préparés aux défis inconnus de demain.
La recherche scientifique corrobore cette affirmation: ce n'est pas la maîtrise d'un logiciel ou d'un outil spécifique qui conditionne le succès de l’adoption technologique, mais nos capacités cognitives et notre personnalité. Recruter aujourd'hui sur la base des outils d'hier revient à construire une organisation sur des sables mouvants.
Ce dont nous avons réellement besoin, c'est ce que nous définissons comme la Digital Learning Agility (ou agilité d'apprentissage numérique): un instrument mesurable qui repose sur 4 fondements psychologiques inébranlables:
- puissance cognitive: les systèmes d’IA sont complexes et intrinsèquement abstraits. Nous avons besoin de collaborateurs dotés de la puissance de calcul intellectuelle pour dégager des modèles à partir de résultats ambigus. Une capacité cognitive élevée agit comme un levier: ces individus cernent plus rapidement la logique des nouvelles technologies, quelle que soit l’interface.
- ouverture intellectuelle: là où les cultures d’entreprise classiques récompensent souvent la docilité, le facteur de personnalité « openness to experience » est crucial pour l’adoption de l’IA. Nous avons besoin de « penseurs agiles » qui ne voient pas le changement comme une menace mais comme un champ d’exploration.
- scepticisme validé: pour une organisation, la plus grande menace n’est pas le collaborateur qui refuse l’IA mais le collaborateur qui fait aveuglément confiance à la machine. Une véritable pensée critique et la capacité à mettre au jour les hallucinations et limites techniques de l’IA constituent les seuls moyens d’aboutir à une approche « human-in-the-loop » éthiquement responsable et commercialement précise.
- stabilité émotionnelle: l’intégration de l’IA est rarement linéaire. Une bonne note en matière de stabilité émotionnelle protège du fameux « technostress ». Un réel esprit de croissance est en effet ancré dans la résilience nécessaire pour persévérer lorsqu’un système dysfonctionne.
Ce changement de paradigme a des conséquences directes sur la politique stratégique en matière de talents. Il permet aux entreprises de s'affranchir d'une approche « à taille unique ». Le recours aux données psychologiques permet aux organisations d’identifier leurs « champions de l'IA ». Ce sont eux les leaders naturels qui pourront tirer le reste de l'organisation vers le haut. Parallèlement, cela fournit un cadre aux employés qui ont besoin de plus de structure et de sécurité psychologique pour opérer la transition.
Ne vous laissez donc pas aveugler par les chiffres de croissance astronomiques présentés dans les offres d'emploi pour des compétences temporaires. La question n'est pas de savoir si votre candidat a la capacité d’écrire le bon « prompt » aujourd'hui, mais s’il dispose de la carrure psychologique nécessaire pour se réinventer.