colruyt group: ons IT-team alleen al telt al 1800 mensen.

Colruyt Group is een van de meest aantrekkelijke werkgevers van het land. Meer dan 40% van de respondenten van de Randstad Employer Brand Research (REBR) zou er willen werken. Maar toen het onderzoek zo’n twintig jaar geleden voor het eerst werd gedaan, wilde amper 20% een job bij de Colruyt Group. David Cornelis, bij Colruyt verantwoordelijk voor het expertisecentrum rond talentwerving en onderzoek naar de arbeidsmarkt, en Kathelijn Vanhaute, Employer Branding Marketeer, leggen uit hoe het bedrijf de perceptie wist te veranderen en toch trouw kon blijven aan zijn ‘familiewaarden’.

Vertel ons eens iets meer over Colruyt en wat Colruyt Group zo anders maakt.

Kathelijn Vanhaute: “Colruyt Group omvat niet alleen een aantal retailketens en huismerkproducenten, maar ook andere activiteiten – van de opwekking van duurzame energie tot zakelijke documentatie op maat.” Zo’n tachtig jaar geleden begon de familie Colruyt met een kleine kruidenierswinkel. In de loop der jaren zijn we uitgegroeid tot een van de grootste bedrijven in België, met zo’n 30.000 werknemers en een jaarlijkse omzet van meer dan 9 miljard euro. Toch is de familie nog steeds actief betrokken bij het bedrijf. Dat ‘familiegevoel’, daar draait het om bij Colruyt Group. Een van onze negen kernwaarden is bijvoorbeeld eenvoud, en laat dat net een van de manieren zijn waarop we kostenefficiënt zijn. We willen de dingen snel en zo eenvoudig mogelijk doen, en vermijden dat taken dubbel gedaan worden. Dat hebben we te danken aan ons verleden als kleine kruidenierszaak, toen de mensen voortdurend probeerden de kosten te drukken en verspilling tegen te gaan. Ook vandaag is dat nog zo, niet alleen in onze winkels, maar ook voor bijvoorbeeld de IT- en ingenieursteams. Wij geloven in de ‘80/20-oplossing’: we zoeken niet altijd naar de beste oplossing, maar gebruiken de oplossing die werkt en blijven ze dan verbeteren.

 

wat verwacht u van de ideale werknemer?

David Cornelis: De eisen van de klanten veranderen zo snel dat leergierigheid, aanpassingsvermogen en flexibiliteit nu de belangrijkste vaardigheden zijn. Zelfs voor IT- of hr-functies die om bijzondere vaardigheden vragen, gaan we op zoek naar kandidaten die snel kunnen leren en zich aanpassen.

Goed kunnen samenwerken is ook cruciaal. Omdat onze organisatie zo groot is en verschillende departementen en managementgebieden aan dezelfde processen werken, kun je niets alleen gedaan krijgen. Daarom willen we dat onze mensen begrijpen welke invloed hun rol en activiteiten hebben op hun collega’s en onze klanten. ‘#samendoen’ is dan ook een van de drie belangrijkste waardeproposities voor werknemers.

 

We stimuleren leergierigheid, aanpassingsvermogen en flexibiliteit onder andere door onze medewerkers aan te moedigen om verschillende taken uit te voeren. Onze mensen zijn niet alleen kassiers of vakkenvullers. Nee, iedereen steekt overal in de winkel de handen uit de mouwen. Zo scherpen ze hun vaardigheden en begrip voor de klanten aan, én blijven ze gemotiveerd en betrokken. Ook voor andere functies hanteren we een vergelijkbare aanpak. Wat talenten betreft is het een grote misvatting dat bijna al onze personeelsleden in onze winkels of magazijnen werken. We zijn namelijk een van de grootste privéwerkgevers van software engineers, solutions analysts en andere IT-deskundigen van België. Met 1800 personeelsleden is ons IT-team dan ook veel groter dan dat van heel wat technologiereuzen in ons land. En onze 1500-koppige technische & engineeringafdeling maakt van ons een van de grootste techniek- en engineeringbedrijven in België. Onze IT- en engineeringteams doen veel meer dan operationele ondersteuning bieden. Zo staat een groot engineeringteam in voor de ontwikkeling van duurzame oplossingen op het vlak van energiezuinig bouwen en groener transport op waterstof. Daarnaast helpen we milieuvriendelijke ‘circulaire systemen’ op te zetten, waarvoor we bijvoorbeeld afval omzetten in nieuwe grondstoffen en veel minder water en energie gebruiken voor de voedselproductie. Binnen Colruyt hebben we dan weer nieuwe, digitale prijsetiketten ontwikkeld. Door over te schakelen van papier naar digitaal kunnen we onze prijzen meerdere keren per dag aanpassen. Dat was vroeger niet mogelijk. Dankzij dit bijzonder duurzame en kostenefficiënte systeem zullen we ook zo’n 90 ton papier per jaar besparen.

 

Dat het bedrijf nu een van de aantrekkelijkste werkgevers is, bewijst hoezeer uw ‘employer branding’-strategie geslaagd is. Vertel ons eens iets meer over die strategie en de redenering erachter.

Kathelijn Vanhaute: In 2007 hebben we Colruyt Group opgericht als overkoepelend merk dat alle commerciële merken van onze organisatie bundelt. We wilden aantonen dat we een familie van bedrijven zijn, met een gezamenlijke missie en dezelfde waarden. Sindsdien positioneren we Colruyt Group stap voor stap als employer brand. Eerst naast de retailmerken en daarna meer en meer als één overkoepelend werkgeversmerk. Die gefaseerde aanpak was een bewuste keuze en moest zo efficiënt en doeltreffend mogelijk verlopen, in lijn met het DNA van onze organisatie. We wisten dat onze aantrekkelijkheidsscore vrij laag was en moesten dus een langetermijnstrategie uitdokteren. We waren ons ook bewust van de uitdagingen die we voor de kiezen zouden krijgen als we Colruyt Group zouden positioneren als méér dan zomaar een retailer. De mensen wisten namelijk niets van onze grote IT-, engineering-, marketing- en hr-afdelingen. Dat is een van de belangrijkste redenen waarom we één werkgeversmerk wilden uitwerken voor álle bedrijven en afdelingen van Colruyt Group, en niet voor elk van de submerken. We zijn ervan overtuigd dat een veelzijdige groep met meerdere commerciële merken dankzij de juiste positionering onder één enkel werkgeversmerk naar buiten kan treden.

De waardepropositie voor werknemers is gebaseerd op het concept ‘anders werken’. Daarmee bedoelen we mensgericht en waardegedreven. Daaruit vloeien ook de drie proposities #samendoen, #samengroeien en #samendromen voort, die samen het groeipotentieel van de werknemers en de organisatie aantonen. Zo wijzen #samengroeien en #samendromen erop dat werknemers allemaal hun eigen talenten en vaardigheden hebben, en dat de organisatie hen steunt in hun ontwikkeling met behulp van goede opleidingen, regelmatige feedback en tal van doorgroeimogelijkheden. Al deze proposities komen tot leven in persoonlijke getuigenissen. Voor #samendromen werkt Dieter, een bio-ingenieur uit ons project- en betrouwbaarheidsteam, bijvoorbeeld aan de ontwikkeling van duurzame waterstofstations. In het korte filmpje komt niet alleen zijn werk aan bod, maar ook de sfeer tussen Dieter en zijn collega’s. We kijken van buiten naar binnen, en focussen op wat de kandidaten willen en belangrijk vinden. Om de perceptie te helpen verschuiven naar meer dan alleen retailwerk, tonen de getuigenissen en andere boodschappen de diversiteit van onze medewerkers aan, net als het enorm verschillende soort werk dat ze doen. Op die manier kunnen we de slogan ‘anders werken’ afstemmen op specifieke activiteiten en doelgroepen.

David Cornelis: Wij vinden dat je waarden niet zomaar aan een muur moet hangen, maar ze écht moet uitdragen en 'leven'. Zo organiseren we bijvoorbeeld regelmatig workshops voor managers, nieuwe werknemers en bestaande teams om onze waarden te verankeren, en tonen we hen hoe ze die waarden elke dag opnieuw in hun werk kunnen integreren. Geduld is een schone deugd. Om ons werkgeversmerk te versterken, hebben we de voorbije tien jaar veel moeten investeren, maar nu plukken we daar de vruchten van. Geleidelijk aan verbeterde onze score. Nu is Colruyt Group volgens de Randstad Employer Brand Research keer op keer een van de meest aantrekkelijke bedrijven van België. Wat ons écht plezier doet, is dat er een enorm brede interesse is vanuit de arbeidsmarkt: mannen en vrouwen, jonge en oudere mensen, en mensen van allerlei opleidingsniveaus.

 

Retailwerk staat vaak helemaal onderaan het lijstje met droomjobs en toch klinkt werken bij Colruyt Group heel aantrekkelijk. Hoe hebt u dat voor elkaar gekregen?

David Cornelis: Bij werken in een winkel denkt men vaak aan mensen met weinig vaardigheden of kwalificaties, en niet aan carrièretijgers. Maar wij beseffen hoe waardevol onze mensen zijn en willen alles doen om hen te ondersteunen en stimuleren. Daarom bespreken we samen hoe we hun werkrooster op hun gezinsleven kunnen afstemmen en stimuleren we een goed evenwicht tussen werk en privé. We moedigen onze mensen ook aan om ondernemend te zijn en initiatief te nemen. Als onze mensen groeien, dan groeit ons bedrijf, daar zijn we rotsvast van overtuigd. Dat blijkt ook uit het feit dat veel van onze commerciële ideeën en nieuwe werkwijzen gebaseerd zijn op suggesties van onze werknemers. Die verzamelen en stimuleren we maar wat graag via ons ‘ID-net’. Dat was bijvoorbeeld ook het geval voor de thuislevering bij Cru en voor ons Solucious-merk, dat voeding aan professionele klanten levert. We mogen trouwens niet vergeten dat een job in de winkel ook een opstapje naar een managementfunctie kan zijn. Veel leden van ons middenkader hebben hun eerste stappen in de winkels gezet. Pas afgestudeerden gaan vaak bij Colruyt Group aan de slag omdat ze nog vakantiewerk in een winkel of magazijn gedaan hebben. Sommige negatieve percepties over de retailsector in zijn geheel zijn misschien moeilijk te veranderen, maar uit de onvermoeibare inspanningen van onze retailmedewerkers tijdens de coronacrisis blijkt nog maar eens hoe cruciaal ze precies zijn. Ik hoop dus dat het profiel en de aantrekkelijkheid van de sector erop vooruitgaan. Bij Colruyt Group blijven we winkeliers in hart en nieren. Maar omdat onze activiteiten en de kansen die we aanreiken zo uitgebreid zijn, kunnen mensen op de arbeidsmarkt bij ons terecht voor meer dan alleen maar retailwerk. Daardoor neemt onze aantrekkingskracht als werkgever almaar toe. Colruyt Group telt werknemers van alle generaties.


Hanteert u een specifieke aanwervingsstrategie voor verschillende generaties, zoals millennials of oudere talenten?

David Cornelis: Nee, daar zien we het nut niet van in. Bij Colruyt Group hebben we geleerd dat er vaak meer verschillen bestaan binnen eenzelfde generatie dan tussen verschillende generaties. Dat bewijst ook onze research. Daarom focussen we onze boodschappen en content vooral op verschillende doelgroepen, zoals ingenieurs of winkelmedewerkers. We hanteren ook hetzelfde hr-kader voor verschillende leeftijdscategorieën. Wel stemmen we dat af op de verschillende levensfasen van de werknemers en de jobinhoud.

 

Heeft de beleving van werknemers enige invloed op uw commerciële en werkgeversmerken?

Kathelijn Vanhaute: Absoluut. Als klanten met de glimlach geholpen worden door vriendelijk personeel, dan willen ze terugkomen. In datzelfde opzicht zien we ook dat gelukkige medewerkers nieuwe kandidaten aantrekken. Een aangename sfeer op het werk is het beste bewijs van onze cultuur en waarden.

 

wat kan de employer branding van Colruyt Group ons leren?

  • Meer nog dan gespecialiseerde vaardigheden is vooral leergierigheid en aanpassingsvermogen volgens Colruyt Group het antwoord op de snel veranderende eisen van klanten.
  • Omdat de eisen van de klanten veranderen en technologieën zich verder ontwikkelen, moeten werkgeversmerken een ruime waaier aan talenten aantrekken. Veel mensen die u wilt bereiken, hebben misschien nog nooit een carrière in uw sector overwogen.
  • Een gevarieerde groep met verschillende commerciële merken kan toch over één werkgeversmerk beschikken, op voorwaarde dat het de waarden van de hele organisatie weerspiegelt. Het is ook belangrijk om ‘outside-in’ te denken en de behoeften van verschillende groepen op de arbeidsmarkt in overweging te nemen.
  • Generatieverschillen zijn misschien wel wat overdreven. In de plaats daarvan richt Colruyt Group zijn content en boodschappen op verschillende doelgroepen, afhankelijk van de aard van de job. 


Interesse in advies rond employer branding?