le redémarrage de Volvo Car Gent.

Le lundi 4 mai, Volvo Car a repris sa production à Gand. Une vraie gageure, car il s’agissait de garantir des conditions de travail sûres à plus de 6000 salariés. Le constructeur automobile a soigneusement préparé la reprise de ses activités, et ce, bien avant que la fin du tunnel ne soit en vue…

Les préparatifs pour le redémarrage de la production à l’usine gantoise de Volvo Car ont commencé immédiatement après son arrêt partiel à la mi-mars. « Un groupe d’environ 200 personnes a passé au crible toute l’usine », explique Barbara Blomme, responsable de la communication. Nous avons divisé cette opération en plusieurs volets: les zones de non-production, le matériel de protection, les fournisseurs, la situation des gens à la maison, etc. Nous avons ainsi pu obtenir une bonne vue d’ensemble des conditions nécessaires à la reprise, sans nous limiter à la production et à la distanciation sociale. »


entre la Chine et la Suède

L’analyse, qui a eu lieu au cours de la dernière semaine de mars, a permis à Volvo Car Gent de dresser la liste de toutes les mesures à prendre pour mener à bien le redémarrage. Où se situaient les problèmes? Où fallait-il prévoir des effectifs supplémentaires? Où devait-on encore utiliser du gel désinfectant et des masques ? Et ainsi de suite. Répondre à ces différentes questions a pris encore plusieurs semaines.

« Pour l’assemblage final, nous avons 600 stations, chacune regroupant plusieurs travailleurs », cite Barbara Blomme en exemple. « Il est impossible de poser un pare-chocs en respectant une distance d’un mètre et demi. C’est pourquoi, avec nos équipes, nous avons examiné, station par station, comment nous y prendre pour respecter quand même les règles de distanciation sociale. »

L’usine de Gand a également puisé son inspiration à l’international. La préparation en plusieurs phases du redémarrage se basait sur l’exemple chinois. Quant aux accessoires imprimés en 3D pour ouvrir une porte à l’aide du coude, il s’agissait d’une idée suédoise. 


essais volontaires

Pour vérifier si les solutions définies étaient vraiment efficaces, Volvo Car Gent est passé en mode test à la mi-avril. Prévu au départ pour une semaine, le cycle d’essais a finalement pris deux semaines. Et ce, grâce à la collaboration volontaire (et rémunérée) de certains travailleurs. « Nous avons lancé un appel et avons reçu plus de candidatures que nécessaire, se félicite Blomme. D’autre part, surtout au début des préparatifs, certains salariés étaient absents parce qu’ils ne se sentaient pas en sécurité. Mais il s’agit d’une minorité, et dans certains cas ils ne pouvaient pas faire autrement, pour des raisons de santé. Ces personnes restent encore chez elles sur ordonnance médicale. »


mental onboarding

Si l’usine a produit des voitures grâce aux travailleurs volontaires, ce n’était pas là son objectif prioritaire. «Ce qui comptait, c’était le mental onboarding, explique Blomme. Nous voulions impliquer les gens et les motiver. Mais aussi discuter avec eux et répondre à leurs questions.» Dans le même temps, Volvo Car Gent élaborait des plans très concrets. Comment régler la circulation au sein de l’usine? Qu’en est-il des douches et du nettoyage des vêtements de travail ? Cette réflexion a donné lieu notamment à l’installation de 80 unités de blanchisserie supplémentaires et à l’adoption de mesures, telles que le lavage des vêtements à la maison. Dès la fin avril, Volvo Car Gent a invité tous ses employés à venir voir les adaptations apportées à l’usine: signalisation, écrans LED diffusant des vidéos explicatives et autres outils de communication. «Depuis mars, nous avions tenu tout le monde informé par l’envoi de newsletters, précise Barbara Blomme. Mais nous ne voulions pas que nos gens voient les changements pour la première fois le jour du redémarrage.»


une phase souvent négligée

Tout était-il dès lors réglé? « Après le redémarrage complet, il restait une dernière phase, indique Blomme. Une étape que l’on oublie trop souvent et qui est pourtant non négligeable: l’accoutumance à la nouvelle situation. Il faut alors persévérer dans l’effort et s’assurer que les mesures entrent dans les habitudes. Je pense notamment au fait de poster des stewards aux entrées et aux sorties pour veiller à ce que les travailleurs gardent leurs distances lors des changements d’équipes. Il y a ici 5700 travailleurs, répartis en trois équipes. Il n’est donc pas étonnant que nos gens doivent s’habituer aux nouvelles règles lorsqu’ils quittent l’usine pour rentrer chez eux après huit heures de travail. Comme dans la société en général, on trouve ici des personnes qui sont plus strictes et d’autres qui sont moins regardantes. C’est pourquoi nous continuons à encourager tout le monde à respecter les règles fixées. »


un effort supplémentaire

Barbara Blomme souligne que certaines mesures sont appelées à s’ancrer durablement parce qu’elles impliquent des améliorations notables. L’accès au restaurant d’entreprise, par exemple, a été réorganisé avec une entrée et une sortie séparées. « Tout le monde s’est demandé pourquoi nous n’y avions pas pensé plus tôt, dit-elle en riant. De même, les unités de blanchisserie deviendront sans doute permanentes. Le fait de rencontrer une de ces unités tous les 50 ou 100 mètres est une piqûre de rappel efficace. » Ce sont là des trouvailles ingénieuses qui rendent le processus un peu moins pénible.

« Il s’agit d’une opération complexe, sans aucun doute, mais je retiendrai surtout la bonne volonté avec laquelle nos collaborateurs ont livré cet effort supplémentaire pour faire face à la crise. Cela fait plaisir à voir et crée des liens très forts. »